Quando cada área calcula o mesmo indicador do seu jeito
Julho de 2025, reunião mensal de resultados. A pauta pedia uma coisa simples: entender a taxa de absenteísmo de junho. O RH abriu a apresentação com 4,38%. A Operação, logo depois, mostrou 3,54%. O Financeiro tinha 2,15% na planilha que circulou antes da reunião. Três áreas, o mesmo mês, o mesmo indicador e três números diferentes.
Boa parte da reunião foi gasta tentando descobrir qual deles estava certo. Ninguém saiu dali com uma decisão sobre o absenteísmo. Saíram com a tarefa de “alinhar os números” até a próxima reunião, onde a cena se repetiu.
A cena vem de um caso de demonstração do meu portfólio, montado com dados fictícios. Mas quem já participou de uma reunião de resultados provavelmente reconhece a situação.
O custo que ninguém coloca na planilha
Indicador com três versões não aparece como despesa em lugar nenhum, e por isso costuma ser tratado como um incômodo menor. Só que ele custa caro, de várias formas ao mesmo tempo.
Custa tempo de gente cara: diretores e gerentes discutindo de onde veio o número em vez de discutir o que fazer com ele. Custa decisões adiadas, porque ninguém quer agir em cima de um dado que outra área contesta. Custa confiança, que é o prejuízo mais difícil de recuperar: depois de algumas reuniões assim, qualquer número novo chega com a pergunta “mas esse é de quem?”. E custa retrabalho, porque cada área passa a manter o próprio painel, a própria planilha e o próprio cálculo, em parte para se proteger da próxima discussão.
O efeito final é curioso. A empresa investe em sistemas, painéis e relatórios para decidir melhor, e acaba decidindo mais devagar.
Ninguém estava errado
O detalhe mais importante da cena é que os três números estavam certos. Cada área partiu de uma escolha razoável para o próprio trabalho: o que conta como ausência, se afastamentos longos entram na conta, se a base é hora prevista ou dia trabalhado, quais pessoas fazem parte do denominador. O RH olhava para a saúde das pessoas, a Operação para a cobertura das equipes, o Financeiro para o custo.
O problema não era de cálculo. Era a falta de três coisas: uma definição oficial, uma pessoa responsável por ela e uma regra para mudá-la. Sem isso, cada área preenche o vazio do seu jeito, e todas têm bons argumentos.
Por isso a solução raramente é técnica. Um painel novo, mais bonito ou mais rápido, só mostra as mesmas três versões com mais cores.
O que é governança de indicadores, na prática
A palavra governança assusta, porque lembra comitês, normas e documentos que ninguém lê. Na prática, para indicadores, ela cabe em poucos elementos.
O primeiro é a ficha técnica de cada indicador: o que ele mede, a fórmula, de onde vêm os dados, de quanto em quanto tempo é atualizado e qual é a meta. Uma página por indicador basta.
O segundo é um dono. Não é quem calcula, é quem responde pela definição: decide o que entra e o que sai, e é a quem os outros recorrem quando surge uma dúvida.
O terceiro é o registro de versões. Definições mudam, e devem mudar quando o negócio muda. O que não pode acontecer é mudar sem ninguém saber. Cada alteração ganha um número de versão, uma data e um motivo.
O quarto é um lugar só onde a definição oficial vale. Pode ser um documento compartilhado, uma página na intranet ou uma aba no próprio painel. O importante é que, diante de qualquer dúvida, todo mundo saiba onde olhar.
O que muda depois
No caso, a diretoria pediu um levantamento completo no fim do ano. Foram encontrados 40 indicadores em uso, espalhados entre painéis, planilhas e apresentações. Só 13 tinham uma definição clara o bastante para que duas pessoas chegassem ao mesmo número.
Depois da revisão, 14 ficaram como indicadores da diretoria, 14 passaram a ser acompanhados pela gestão de cada área, 6 foram unificados porque mediam a mesma coisa com nomes diferentes e 6 foram descontinuados porque ninguém usava para decidir nada. As fichas da primeira versão saíram em janeiro, e as primeiras revisões vieram nos meses seguintes, já registradas.
A empresa passou a olhar menos números, e a discutir mais o que eles diziam.
Como começar amanhã
Não é preciso um projeto grande para dar o primeiro passo. Três movimentos já mudam o clima das reuniões.
Primeiro, liste os indicadores que existem hoje: nome, onde aparece, quem calcula e para que é usado. Essa lista costuma ser maior do que todo mundo imagina, e só de existir já revela duplicidades.
Segundo, escreva a ficha dos dez indicadores mais usados nas reuniões de resultado. Não precisa começar por todos. Os dez que mais geram discussão são os que mais devolvem tempo quando ficam claros.
Terceiro, combine quem pode mudar uma definição e como a mudança é registrada. Uma regra simples, aprovada pela diretoria, evita que a próxima versão nasça em silêncio dentro de uma planilha.
Depois disso, o painel volta a fazer o papel dele: mostrar um número em que todos confiam, para que a reunião seja sobre o que fazer.
O caso completo, com o inventário dos 40 indicadores, as fichas técnicas e as três definições calculadas lado a lado, está em Um número, três respostas.
Se na sua empresa o mesmo indicador também tem mais de uma versão, me conta como funciona hoje. Eu te digo por onde começar.